機械前線（xiàn），全國機械微教育領導者
夢想是（shì）美好的，現實卻很（hěn）殘酷。如果小公司，特別是處於創業初期的小（xiǎo）公司，生搬硬套大公司的管理模式，不僅僅（jǐn）會失去小（xiǎo）公司的靈活，還有可能患上大公司病。這樣的小（xiǎo）公司未老先衰，到最後夢想破碎、遠離初心（xīn）也就必然的。
小公司（sī）需要的是適合自己現階（jiē）段發展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大企業的管理模式。
小（xiǎo）公司雖小（xiǎo），但是“麻雀雖小（xiǎo），五（wǔ）髒（zāng）俱全”，各種組織架構全有。而（ér）且，小公司很容易就犯大企業病（bìng），這是一個非常普遍的現（xiàn）象！
特征之一：不賺錢的員工太多
公（gōng）司經營的最核心目的就是（shì）為了獲取利益，保障公司的正常經營和長遠發（fā）展；如果（guǒ）一個公司始終是虧損，或（huò）者不賺錢（qián），那就與公司成（chéng）立的初衷偏離了。
公（gōng）司員工分成兩大類：賺錢的（de）員工和（hé）不賺錢的員（yuán）工。
賺錢的員工主要是指我們的營（yíng）銷人員和研發人員，他（tā）們屬於具體職能（néng）部門，為公司創造直接的效益（尤其是營銷人員）。
不賺錢（qián）的員工主要是指（zhǐ）我們的平台人員，包括行（háng）政、人事、財務、後勤等，他們為“前線（xiàn）士（shì）兵”保駕護航，提供後勤保障支持，他們屬（shǔ）於成本開支的部分。
每個公（gōng）司都需要（yào）有這兩種類型的員工，但是這兩（liǎng）種類型的員工必須保持在一個（gè）比較（jiào）合理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員工比例高於不賺錢的員（yuán）工，否則公司就是虧損的，就是不賺錢的！
我們的很多（duō）公司往往在不經意間，就發現自己（jǐ）公司裏麵，不賺錢的員工越（yuè）來（lái）越多，而賺錢的員工比例越來越低，直至某天發現公（gōng）司經（jīng）營入不敷出了！
而且，在那種（zhǒng）時候，我們的公司老總還會發現兩個奇怪的現象：
每個平台人員（不賺錢的員工）的作用都很大，都不可獲缺，感覺少了任何一個（gè）平（píng）台人員（yuán），公司都（dōu）運轉不下去；反（fǎn）倒（dǎo）是賺錢的員工（營（yíng）銷人員（yuán）和研發人（rén）員）隨時可以替代。
乍一看，公司員工很多，人才（cái）到處都是；真正到了賺錢的時（shí）候，需要的時候，結果一個頂上來（lái）的員工都沒有！
這個（gè）時候，其實就是我們的小公司，已經（jīng）陷入到“大企（qǐ）業病”裏麵去了！提倡企業通過統一的（de）銷（xiāo）售業績和目標將企業各（gè）部門整理在一條線上，全員（yuán）為銷售努力，提升每一個員工的銷售參與（yǔ）感。
特征之二：管理過頭
小公司，生存第一（yī），發展第二；首先要保證自（zì）己能夠生存下來，有生存下來的資本，而不是如同大企業一樣，一天到晚談論加強內部管理（lǐ）、強化組織架構等。
大（dà）企業信奉“管理出效（xiào）益”，我們的很多中小型公司老總和（hé）領導層，要麽是從大（dà）企業出來的，要麽是盲目崇拜“大企業的管理模式”，所以在日（rì）常經營過程中，也是照搬大企業的“管理運作模式”，強化內部管理。
比（bǐ）如讓營銷人員每天都在填寫各種報（bào）表，參加各種培訓考（kǎo）試，使（shǐ）得營銷人員根本沒有任何時間、精力、心情去從事真正的營（yíng）銷工作，最後到了月底，業績（jì）慘淡（dàn）得要命，回（huí）頭追究原因，肯定是營銷（xiāo）人員（yuán）素（sù）質太差，培訓（xùn）不到位，管理（lǐ）還需大力加強。最後，公司進入死循（xún）環！再比（bǐ）如：讓研發人員天天早晚開（kāi）例會，隨時參加各種探（tàn）討會或者交流會，溝通學習心得體會或者管理經驗，最後將我們的研發人員變成“辦公室主任”，天天（tiān）在辦公室看報紙，學習（xí）最新管理（lǐ）經驗（yàn）。
諸如此類，皆是小公司“管理過頭”的表（biǎo）現（xiàn）。表麵上是看，這是（shì）小公司在虛心學習大企業的（de）“成熟管理模式”，實（shí）質上是自己害了自己。小公司需要的是（shì）適合自（zì）己現階段（duàn）發展所需的管理模式，而不是千篇一律照搬大（dà）企業的管理模式。管理過頭，比沒有管理更可怕（pà）！主張依據數據為基礎，建（jiàn）立管理者和執行者（zhě）新的對話方式，加速淘汰傳統的指揮方法。
特征（zhēng）之三：流（liú）程繁瑣複雜
小公司最大的缺（quē）陷是（shì）“小”，沒有足夠（gòu）大的實力和資本；小公司最（zuì）大的優勢也是“小（xiǎo）”，“船小（xiǎo）好調頭”，反應快捷、響應及時，這是（shì）大企業（yè）難以做到的（de）。
然而，在現實社會中，我們很多小公司違背、拋（pāo）棄了自（zì）己“小”的優勢（shì），而是“以己之短，攻人之長”，以自己最不擅長、最不應（yīng）該做的繁（fán）瑣複雜的流程來應對市場，經營自己的公司。這是最可惜又可悲的事情，然而卻在我（wǒ）們的（de）很多小公司身上演繹得淋漓盡致。
曾接觸（chù）過一中小型公司，該公司在流程（chéng）擬製和下發方麵，做出（chū）了讓人哭（kū）笑（xiào）不得的事情：公司基（jī）本上每（měi）天都在下發最新的（de）流程、製（zhì）度、文件，而（ér）且（qiě）要求員（yuán）工學習、考核；公司（sī）半年下來，累計的流程（chéng）類文件（jiàn）達到（dào）200多個（gè），厚達500頁A4紙。最後（hòu），員工也不知道該如何“遵守”公司製度了，因為實在是太多了，而（ér）且沒有任何重點突出！
小公司非常害怕這一點（diǎn）。一旦小公司流程繁（fán）瑣複雜起來，就代表著小公司喪失了競爭市場（chǎng）的最（zuì）大依（yī）仗，公司員工的大部（bù）分（fèn）時間都將（jiāng）消耗在這些“內部流程”中，而不是贏得市場，贏得回報！利用（yòng）CRM科學（xué）有效（xiào）的流程化管理有主於提升團隊協作力，更好的發揮每一個環節的、每一個（gè）崗位的潛在能量。
小公司的流程（chéng）繁瑣複雜，還（hái）隱含（hán）另外一層意義：那就是公司平台人員太多，不賺錢的員工太多，“人浮於事（shì）”；這些不賺錢的員（yuán）工太多（duō）了，他們也（yě）必須想法設法體現自己的（de）價值，那麽（me）就必然要擬製這樣那樣的規章製度，從而彰顯自己的價值，至於這（zhè）些（xiē）規章製度是否有利於營銷、有利於（yú）公司（sī）發展，則不在他們考慮之中了。
特征之四：多元化的誘惑
曾接觸過一（yī）些軟件公司，公司規模都很小。但是，這（zhè）些小公司的“誌向”都不小，軟件（jiàn）研發人員一共才3、5個，就敢做所有類（lèi）型（xíng）的管理軟件，不管（guǎn）是財務管理軟件，還是人事管理軟件，或者是商場超市管理軟件，還是酒店管理（lǐ）軟件（jiàn）……隻要是客戶提出來的“需求”，他們都能“完成”！
這種情況在各個行業都很普及。小公司，“大能量（liàng）”，什麽都敢做，什（shí）麽（me）都去做。事（shì）實上，這些公司由於沒有（yǒu）聚焦資（zī）源，沒有自己的核心價值，所以在市場（chǎng）競爭中很（hěn）容易破產、倒閉。俗（sú）話說“前（qián）車之鑒（jiàn）、後世之師”，但是在現實（shí）中，還是有（yǒu）太多的中小型（xíng）公（gōng）司，承受不起這種多（duō）元化的（de）誘（yòu）惑，深深的陷入進（jìn）去。
小公司就是小公司，小（xiǎo）公司應該有（yǒu）“大誌向”，但是絕對不（bú）能（néng）立即（jí）犯“大企業病（bìng）”，尤其是犯了（le）大企業病還（hái）不（bú）知情，還（hái）自以為了不起，這樣就更加可怕
